چگونه با کارمندی که درست کار نمی‌کند برخورد کنیم؟

تقریباً همه مدیران در دوران مدیریت خود حداقل یک کارمند داشته‌اند که مشکل آفرین بوده است. باید گفت که داشتن کارمندی که درست کار نمی‌کند بخشی جدانشدنی از تجربه دوران مدیریت است. معمولاً کارمند یا کارمندانی در شرکت هستند که وظایفشان را با دقت انجام نمی‌دهند، یا برقراری ارتباط با آن‌ها دشوار است، یا به سختی با اعضای تیم هماهنگ می‌شوند، یا … .

متاسفانه بیشتر کارفرمایان مجبور هستند زمان و انرژی بسیاری را صرف آموزش و انگیزه دادن به چنین کارمندانی کنند. حتی بیشتر مدیران در بسیاری اوقات به فکر اخراج این دست از کارمندان می‌افتند، اما در نهایت به دلایل مختلف از تصمیم خود منصرف می‌شوند.

در این مقاله قصد داریم روش‌هایی که کارفرمایان با تجربه در رویارویی با کارمندی که درست کار نمی‌کند اتخاذ می‌کنند را بررسی کنیم. شما نیز می‌توانید با استفاده از این راهکارها از پرت شدن کارمندان به گرداب ناکارآمدی و نا امیدی جلوگیری کنید. در ادامه با این راهکارها آشنا خواهیم شد.

به صحبت‌هایشان گوش کنید

معمولاً زمانی که کارمندی کار نمی‌کند یا کار کردن با او سخت می‌شود، او را از دایره توجه خود خارج و مسئولیت‌ها را به دیگر کارکنان واگذار می‌کنیم.

با این حال، مدیران با تجربه در چنین شرایطی روش دیگری را در پیش می‌گیرند. آن‌ها سعی می‌کنند توجه ویژه‌ای به این کارمندان داشته باشند زیرا می‌دانند که تنها راه بهبود این است که درک درستی نسبت به موقعیت به دست بیاورند و حتی بتوانند خودشان را به جای ایشان تصور کنند.

در بسیاری از مواقع، تنها گوش دادن به صحبت‌های این کارمند می‌تواند مشکل را برطرف کند. شاید در لابه‌لای این صحبت‌ها متوجه شوید مشکل پیش آمده تقصیر کارمندتان نیست و به راحتی قابل رفع است. به این ترتیب، کارمندی که تا دیروز با سختی کار می‌کرد ناگهان به کارمندی تبدیل خواهد شد که وظایفش را به موقع انجام می‌دهد.

عملکرد کارمندتان را ارزیابی و نتایج را به او گزارش کنید

بیشتر مدیران همیشه از رفتار و عملکرد کارکنانشان ناراضی هستند، اما هیچ‌وقت تلاش نمی‌کنند که این بازخورد را با کارکنان در میان بگذارند و به عملکردشان جهت ببخشند. درست است که انتقال نارضایتی به کارمندان کار دشوار و آزاردهنده‌ای است، اما مدیران با تجربه می‌دانند این مسائل را چگونه باید بیان کنند که موجب ناراحتی و دلخوری نشود و در عین حال، به پیشرفت کارکنان کمک کند.

برای چنین کاری باید در ابتدا از ویژگی‌های مثبت کارمندتان تعریف کنید تا کارمندتان حالتی تدافعی به خود نگیرد. سپس، آن قسمت‌هایی که نیاز به بهبود دارند را مشخص کنید. مطمئناً چنین کاری به بهبود عملکرد کارمندتان کمک خواهند کرد.

هفت پرسش استراتژیک

هفت پرسش استراتژیک

این هفت پرسش به شما کمک می کند تا از اشتباههایی که حتی مدیران موفق نیز در آن گرفتار می شوند،پرهیز کنید.هریک از این پرسش ها،بخشی از کل بزرگ تری هستند که ضرورت های پیاده سازی را تشکیل می دهند-موضوع یا فرآیندی که باید برای پیاده سازی موفق استراتژی تان یاد بگیرید .اهمیت این پرسش ها در بومی بودن آنهاست واز ۲۵ سال پیش توسعه این هفت پرسش ،با مطالعه گسترده ای در زمینه سیستم های مدیریت عملکرد آغاز شده است.

این پرسش ها عبارتند از :

1-مشتری اصلی شما کیست؟

کلیدی ترین تصمیم استراتژیک هر کسب و کاری شناسایی دقیق و شفاف مشتری اصلی است که شما را قادر میسازد تا تمام منابع ممکن را برای تامین نیازهای آنها اختصاص دهید.این راه مسیری برای دستیابی به توفیق رقابتی است.

 

2-ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی می‌کند؟

ارزش های اساسی واقعی مشخص می کنند که در هنگام انتخاب های دشوار،منافع چه کسی در اولویت است.اولویت بندی ارزش های کلیدی،باید رکن دوم استراتژی کسب و کار قرار گیرد.برخی شرکت ها سهام داران،برخی کارکنان و برخی نیز مشتریان را در اولویت قرار می دهند.

 

3-کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟

سومین ضرورت پیاده سازی،به مجموعه ای از اهداف درست،تعیین مسئولیت ها وپایش عملکرد نیاز داردکار شما این است که مطمئن شوید مدیران شرکت چیزهای درستی را رصد می کنند و به آنها متغیرهایی را گوشزد کنید که تفاوت میان توفیق و شکست استراتژیک را نمایان می سازند.

4-چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟

خطوط قرمز استراتژیک که همواره با عبارات منفی بیان میشوند به ما این امکان را می دهند که ابتکارات کارآفرینانه شما را در راستای دلخواه کسب و کار قرار دارند.

5-چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟

نوآوری مداوم و پایدار در سازمانها امری بسیار دشوار است.افراد درگیر عادت های راحت طلبانه می شوند و هر چیز برای تغییر شیوه کارشان را رد می کنند.برای غلبه بر اینرسی تغییر باید افراد را از جای راحت خود بیرون بیاورید و آنها را به نوآوری ترغیب کنید.

 

6-چگونه کارکنان شما متعهدِ کمک به یکدیگر می‌شوند؟

برای بسیاری از سازمانها بسیار حیاتی است که هنجارهایی توسعه یابد که افراد به یکدیگر برای موفقیت کمک کنند، به ویژه در زمانی که از آنها می خواهیم خلاق باشند .اغلب سازمانها به گونه ای هستند که افراد تنها برای خودشان کار می کنند.

 

7-چه عدم قطعیت‌های استراتژیکی، خواب را از شما گرفته است؟

هر جقدر استراتژی شما خوب باشد،برای همیشه کارساز نیست.فراز و نشیب هایی وجود دارد،ترجیحات مشتری تغییر می کند،رقبا محصول های جدیدی به بازار عرضه می کنند و تکنولوژی های جدیدی در حوزه های غیر منتظره ای به وجود می آیند

 @hosseinsb1378

سبک تفکر و زندگی مدرن

زندگی پیـکار نیست، بـازی است! زیرا آنچه آدمی بکارد همان را درو خواهد کرد، چه خوب، چه بد قوه تخیل در بازی زندگی نقشی عمده دارد

برای پیروزی در این بازی زندگی باید قوه تخیل را طوری آموزش دهیم که تنها نیکی را در ذهن تصویر کند. زیرا آنچه آدمی عمیقاً در خیال خود احساس کند یا در تخلیش به روشنی مجسم نماید، بر ذهن نیمه هوشیار "ضمیر ناخودآگاه" اثر می گذارد و مو به مو در صحنه زندگی اش ظاهر می شود

تخیل را قیچی ذهن خوانده اند ، این قیچی شبانه روز در حال بریدن تصاویر است. پس بیائید تا تمامی صفحات کهنه و نامطلوب و آن صفحاتی از زندگی را که میل نداریم نگه داریم، از ذهن نیمه هوشیار خود قیچی نموده و صفحاتی زیبا و نوین بسازیم ...!

انسان تنها می تواند آن باشد که خود را چنان ببیند و تنها می تواند به جایی برسد که خود را آنجا می بیند...!

جائی هست که غیر از تو هیچ کس نمی تواند آن را پر کند و کاری هست که غیر از تو هیچ کس نمی تواند آن راانجام دهد...!

👤اسکاول شین

🔴 hossein sb

اشتباهات استراتژیک و مهلک مدیران

#اشتباهات_استراتژیک_و_مهلک_مدیران...

1.نداشتن هدف، برنامه و چشم انداز مشخص

2.نداشتن نظم در کارها و زمان

3.بی توجهی به قوانین و مقررات

4.خود محوری و اعتقاد نداشتن به مشورت در تصمیم گیری

5.اعتماد نکردن به کارکنان و تقسیم کار

6.عدم استفاده از مدیران شایسته به جای افراد نزدیک و تملق گو

7.بی توجهی به موفقیت و پیشرفت های کاری کارکنان

8.دور بودن از کارکنان و اختصاص ندادن وقت خود به آن ها

9.جدیت بیش از اندازه در مدیریت و برخورد با کارکنان

10.مقاومت  و یا ترس از  تغییرات

11.امتناع از فراگیری آموزش های جدید برای خود و کارکنان

12.عدم ثبات در تصمیمات و نپذیرفتن اشتباهات

13.مقایسه نادرست و نابهنگام کارکنان بایکدیگر

14.نداشتن سیستم نظام مند برای استخدام کارکنان در مجموعه

15. عدم بررسی عملکرد سازمان و ارزشیابی مداوم.

*هوشمندانه مدیریت کنیم ...

ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

پیچیدگی و ظرافت تصمیم گیری در کسب و کار، مدیریت استراتژیک را ضروری می سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسؤولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرا می آورد. این محیط، رقبا را هر وقت که سود امکان پذیر به نظر آید، تأمین کنندگان منابعی که روز به روز کمیاب تر می شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می کنند و مشتریانی که خواسته های غالبأ نامعقول شان باید پیش بینی شود را در بر می گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می گذارد. این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان های سیاسی و پیشرفتهای فنی را در برمی گیرد که همه را باید پیش بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالبا پائین تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم گیری مدیریت عالی قرار می گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالبأ ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی، کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سود آور آن تأثیر دارند، مدیران فرایندهای مدیریت استراتژیک را به گونه ای طراحی می کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی اش تسهیل می نماید. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق تری از تغییرات محیطی فراهم می کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می آورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع و مقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده، ناظم و رقیب در بازار آزاد، و درگیر شدن بیشتر کسب و کار در بازرگانی بین المللی، به شدت پیچیده شده اند. می توان گفت که عمده ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت، در دهه ۱۹۷۰ روی داد. «برنامه ریزی بلندمدت»، «مدیریت مؤسسات جدید»، «طرح ریزی، برنامه ریزی، بودجه بندی» و سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط و ملاحظات درونی و برونی در تدوین و اجرای برنامه ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه ریزی استراتژیک شناخته می شود (۱)
تعریف:

مدیریت استراتژیک عبارتست از:

مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجد صورت بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.

این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:

1.  تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
2.  تجزیه و تحلیل شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی های درونی آن را نشان دهد.
3.  ارزیابی محیط خارجی شرکت برحسب رقابت و عوامل عمومی اوضاع و احوال.
4. تجزیه و تحلیل گزینه های ممکن که از برابر نهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده اند.
5. تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می شود.
6. انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژی های اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه
7. تدوین هدفهای سالیانه و استراتژی کوتاه مدت سازگار با هدفهای بلندمدت استراتژی های اصلی.
8. اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر ماهنگی میان فعالیتها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
9. بررسی و ارزیابی موفقیت فرآیند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون دادی برای تصمیمات آینده..

همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می دهد؛ مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیت های کسب و کار را در برمی گیرد. استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه بازی» مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده (انسانی، مالی و مواد را به تفصیل بیان نمی کند، ولی چارچوبی برای تصمیم گیری مدیریتی فراهم می سازد. استراتژی، آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن، در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد.

ابعاد تصمیمات استراتژیک

کدام یک از تصمیمات کسب و کار مؤسسه، استراتژیک است و لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک، معمولا، شش بعد قابل تشخیص دارند:
مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت عالی نیاز دارند. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چند بخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند. بنابراین، دخالت مدیریت عالی در تصمیم گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم انداز درک و پیش بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است. تصمیمات استراتژیک بنا به ماهیت شان با مصرف مقادیر زیادی از منابع شرکت سروکار دارند. نیروی انسانی، دارایی های فیزیکی یا پول لازم باید از منابع داخلی تأمین شود یا از بیرون مؤسسه فراهم گردد. در هر یک از این شیوه ها تصمیمات استراتژیک، من نسبت به جریانی از فعالیت ها در طی مدتی دراز متعهد می کند و لذا منابع معتنابهی با بر می گیرد.
مسائل استراتژیک اثرات عمده ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند. تصمیمات استراتژیک ظاهرة مؤسسه را برای مدت درازی، معمولا پنج سال، متعهد می سازد؛ با این وجود چارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است. به مجرد آن که، مؤسسه خود را به یک گزینه استراتژیک در یک جهت عمده متعهد ساخت، تصویر ذهنی رقابت و مزیت های آن معمولا به همان استراتژی متصل می شوند. مؤسسات در برخی بازارهای برای برخی محصولات و با برخی ویژگیها شناخته می شوند. انتقال از این بازارهای محصولات یا تکنولوژی ها از طریق اتخاذ یک استراتژی کاملا متفاوت، پیشرفتهای قبلی را به خطر می اندازد. بنابراین، تصمیمات استراتژیک – خوب یا بد – تأثیر بلندمدتی بر مؤسسه دارند.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک برپایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه براساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.
مسائل استراتژیک معمولا پیامدهای عمده چند وظیفه ای با چند کسب وکاری دارند. تصمیم استراتژیک هماهنگ کننده است. تصمیم درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأکید رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوما شماری از واحدهای کسب وکار استراتژیک مؤسسه، وظیفه ها، بخش ها و یا واحدهای برنامه را در بر می گیرد. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسؤولیت ها و منابع مربوط به تصمیم تحت تأثیر قرار می گیرند.

مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک سیستم باز قرار دارند. آنها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان معتنابه و غیرقابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران مؤسسه باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود مؤسسه باشد. آنها باید بدانند که دیگران (مثلا رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت و کارکنان احتمالا به چه کاری دست خواهند زد.

سطوح مختلف استراتژی

سلسله مراتب تصمیم گیری مؤسسات کسب و کار معمولا شامل ۳ سطح است. در بالا، سطح مؤسسه عمدتا شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسؤول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیرمالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسؤولیت اجتماعی مؤسسه می باشند. تا حدود بسیاری، جهت گیری در سطح مؤسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را باز می تاباند. به ویژه در مؤسسات دارای چند کسب وکار، یکی از مسؤولیتهای کسانی که در سطح مؤسسه اند، تعیین کسب وکارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود سازد. افزون بر این، دفاتر مدیریت عالی هدفهایی تعیین می کنند و استراتژیهایی تدوین می نمایند که فعالیت های هر یک از کسب و کارهای مؤسسه و حوزه وظیفه ای این کسب وکارها را به هم مرتبط سازد. با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش می نمایند که معمولا ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح کسب و کار است که عمدتا مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی م ا جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب وکار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول – بازار انتخاب شده رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار، سع می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند این بخش بازار، قسمت نسبتا منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است.
سومین رده، سطح وظیفه ای است که عمدتا مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در برمی گیرد. مسؤولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژیهای کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسؤولیتهای بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها» تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیما مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار میدهند.
شکل ۱ – ۱ هر ۳ سطح مدیریت استراتژیک را همچنانکه در عمل واقعا قرار دارند، نشان می دهد. در نمونه ۱، مؤسسه تنها به یک کسب و کار اشتغال دارد و مسؤولیتهای سطح مؤسسه و کسب و کار هر دو در یک گروه از مدیران، متمرکز است. این ساختار کم و بیش مشابه الگوی سازمانی مؤسسات کوچکی است که تقریبا ۹۵ درصد کل مؤسسات ایالات متحده را تشکیل می دهند.

نمونه ۲، ساختار سنتی مؤسسه ای است که از ۳ سطح کاملا فعال تشکیل شده است. روبنا در سطح مؤسسه است، در حالی که سطح کسب و کار به فعالیتهای سطح وظیفه ای جهت می دهد و از آن حمایت می نماید.
رویکرد اتخاذ شده در خلال این کتاب را نمونه ۲ به خوبی تصویر می کند. بنابراین به فراخور حال، مطالبی از نقطه نظر هر یک از سطوح مدیریت استراتژیک شرح داده خواهد شد. به این ترتیب این کتاب یکی از کاملترین و روزآمدترین بحثهای فرآیند مدیریت استراتژیک را ارائه می کند.

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک

ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است. همچنانکه در شکل ۲-۱ نشان داده شده است، تصمیمات سطح مؤسسه بیشتر گرایش ارزشی، معنوی دارند و عینی بودن آنها کمتر از تصمیمات مربوط به تدوین و اجرای استراتژی سطح کسب و کار و وظیفه است.
خطر بزرگتر، هزینه و احتمال سود بیشتر و هم چنین افق های زمانی بلندتر و نیاز بیشتر به انعطاف پذیری نیز از مشخصه های تصمیمات سطح مؤسسه است. این ویژگی ها، پیامدهای منطقی دور از دسترس آینده نگر، ابتکاری و فراگیر فعالیت استراتژیک سطح مؤسسه است. نمونه های تصمیمات سطح مؤسسه عبارتند از انتخاب کسب و کار (رشته فعالیت)، خط مشی های تقسیم سود، منابع بلندمدت تأمین مالی و رجحان هایی برای رشد
در انتهای دیگر پیوستار، تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتا مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیما به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح مؤسسه و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتا کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات سطح وظیفه ای معمولا با فعالیتهایی سروکار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری مؤسسه نیاز دارند. این فعالیتها ضمیمه فعالیتهای جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیتهای جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این جلب می کنند.
که این تصمیمات نسبتأ عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کند.

ارزش مدیریت استراتژیک

منافع مالی

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژیک با تأثیر عمده ای که بر تدوین و اجرای برنامه ها دارد، صادق است.
مجموعه ای از مطالعات انجام شده درباره سازمانهای کسب و کار، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه گیری کرده اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گردید (۴)
در بررسی ۹۳ مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه ریزان همچنین در پیش بینی نتیجه فعالیت های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد که ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده بودند [۵]. آنها دریافتند که برنامه ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی، فولاد، شیمیایی و ماشین آلات بطور قابل ملاحظه ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه ریزی، بالا برده بودند.
بعدأ (۱۹۷۲) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد (۶). یافته های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه ریزی و مؤسسات بدون برنامه ریزی در طول زمان افزایش یافته بود…

در ۱۹۷۲ فولمر و رو، مطالعه ای از تجربه مدیریت استراتژیک ۳۸۶ شرکت طی ۳ سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک موفق تر بودند [۷]. مطالعه آنها، شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی شد . احتمالا به این دلیل که پژوهشگران، فکر می کردند که مدیریت استراتژیک در این مؤسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملا روشن نشده است.
در ۱۹۷۴ شوفلر وهمکاران نتیجه مطالعه ای طراحی شده برای اندازه گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند [8] این پروژه اثرات برنامه ریزی استراتژیک را بر بازده سرمایه در بر می گرفت. پژوهش به این نتیجه می رسد که بازده سرمایه بیش از همه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه و تنوع فعالیت بود. پروژه کامل که ۳۷ متغیر عملکرد را شامل می شد، نشان داد که تا ۸۰ درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود…
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در ۱۹۷۵ گزارش شد (۹) پژوهش ایشان که ۹۰ شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در بر می گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه ریزی رسمی نداشتند. و سرانجام در حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال ۱۹۸۲ نشان داد که برنامه ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی بر عملکرد کسب وکارهای کوچک داشته است. رابینسون، پس از مطالعه ۱۰۱ مؤسسه کوچک خرده فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت ۳ سال، دریافت شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری و بهره وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه ریزی نداشتند به دست آورده بودند (۱۰) الگوی کلی نتیجه های حاصل از هفت مطالعه، ارزش مدیریت استراتژیک را براساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می دهد (۱۱) برپایه شواهدی که در دست است، سازمانهایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می برند، بطور منطقی وجدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

استراتژی چیست

🌱استراتژی چیست ؟ 🧐

✍️ استراتژی یک "تلاش" است برای درک این مطلب که در جهان امروز چه جایگاهی را به خود اختصاص داده ایم، نه پرداختن به این موضوع که "آرزو" داشتیم در چه جایگاهی می بودیم. استراتژی با نت های مختلف نواخته می شود.اگر طراح استراتژی بتواند در هفت دستگاه بنوازد، آن گاه می تواند یک استراتژی کلان ارائه کند. اما اگر تنها در یک دستگاه بتواند بنوازد، مشتری خاص خودش را دارد. همان طور که در عالم موسیقی، اگر فقط در دستگاه شور نواخته شود، کسانی که به آن علاقه مند هستند، جذب می شوند و نمی توان انتظار و توقع داشت که دیگران نیز به آن جذب شوند. از رهگذر استراتژی نمی توان آینده را پیش بینی کرد. استراتژی آینده سازی می کند، آینده را خلق می کند. پیش بینی آینده ناممکن است، ولی خلق آن ممکن؛ زیرا آینده در گرو اراده ی ماست. آینده آن گونه اتفاق می افتد که امروز ما اراده می کنیم. "آینده مخلوق ماست" 

#بخشی_از_کتاب_استراتژی_بازاریابی_

💢💢💢💢💢💢💢

معرفی استراتژی پیشگام و پیرو

معرفی استراتژی پیشگام وپیرو؟؟؟اغلب مردم بازاریابی موفق محتوا را برای برندهای بسیار شناخته شده و مطرحی مانند Coca-Cola و McDonald's به یاد می‌آورند. شرکت‌ها بزرگی مانند مک دونالدز روزانه سه میلیون دلار بابت تبلیغات هزینه می‌کنند. به طوری که در تمام خیابان‌های آمریکا منحنی طلایی و معروف این برند به چشم می‌خورد. هدف این برندها از این حجم تبلیغات این نیست که سود خود را افزایش دهند. آن‌ها قصد دارند نام خود را در ذهن تمام مردم جهان ماندگار کنند. این هوگلنداسمیت، متخصص بازاریابی معتقد است مدیرعامل‌های شرکت‌ها به امور مرتبط با بازاریابی به چشم بخشی از استراتژی تیم مدیریت نگاه نمی‌کنند. اغلب آن‌ها نمی‌دانند بازاریابی بخشی از فعالیت‌های روزانه و استراتژیک شرکت است. با در نظر گرفتن این نکته، چه نظری در مورد استراتژی بازاریابی مک دونالدز می‌توان داشت؟ اینکه این برند اهمیت بیشتری برای ماندگاری نام خود در ذهن مردم قائل است. آن‌ها تمرکز خود را روی این موضوع گذاشته‌اند و به مواردی مانند کیفیت خدمات مشتری کمتر اهمیت می‌دهند. البته هر دو عامل در جذب مشتری مهم هستند اما چه چیزی باعث می‌شود یک مشتری رستوران مک دونالدز را به رقیب آن یعنی برگر کینگ ترجیح دهد؟

هوگلنداسمیت معتقد است اغلب کسب‌وکارها بدون در نظر گرفتن چشم‌انداز تعریف شده و استراتژی مناسب اقدام به بازاریابی می‌کنند و این به ضرر برند است. به جای اینکه دنبال پیدا کردن راهی برای بازگشت سرمایه از طریق بازاریابی باشید بهتر است ببینید کدام استراتژی بازاریابی با استراتژی و هدف اصلی برند بیشتر همخوانی دارد. مخصوصا کسب‌وکارهایی که فعالیت خود را به تازگی راه‌اندازی کرده‌اند، باید بدانند تعیین استراتژی بازاریابی با توجه به هدف نهایی برند، سرعت رسیدگی به اهداف را تسریع می‌کند. تعیین استراتژی با در نظر گرفتن اهداف برند و مناسب بودجه‌ی شرکت کار سختی نیست و بسیاری از برندها از همین روش استفاده می‌کنند. هر برندی باید سطح آگاهی مردم از محصول و خدمات خود را پیش از توسعه‌ی روابط با مشتری و تلاش برای ماندگاری آن‌ها افزایش دهد.

بسیاری از صاحبان کسب‌وکارها بازاریابی را موجودیتی جدا از سایر فعالیت‌های شرکت می‌دانند. درصورتی‌که این طرز تفکر اشتباه است و استراتژی بازاریابی باید همگام با استراتژی و هدف نهایی شرکت تعیین شود. فراموش نکنید بازاریابی موفق به معنای کسب‌وکار موفق است و برندی در بازار رقابت پیروز می‌شود که استراتژی مشخص و واحدی برای همه‌ی فعالیت‌های خود داشته باشد.

انواع استراتژی بازاریابی ١٠ نوع

انواع استراتژی بازاریابی ١٠ مورد؛۱. بازاریابی فردی :

 بازاریابی از طریق فرد کلیدی در یک سازمان (Wikipedia)

۲. بازاریابی وابسته :

 پرداخت به افراد وابسته به منظور فرستادن بازدیدکننده/ مشتری به وب‌گاه/ کسب و کار شما (Affiliate Scout)

۳. بازاریابی چابک :

استفاده از روش‌های توسعه‌ی سریع و چابک در بخش بازاریابی (a manifesto)

۴. بازاریابی الگوریتمی :

استفاده از نرم‌افزارهای الگوریتمی برای اجرای بازاریابی (نیمه)خودکار (computational)

۵. بازاریابی کمینی :

استفاده از فرصت‌های بازاریابی در یک رویداد مهم بدون پرداخت وجهی برای حمایت مالی از آن رویداد (WSJ article)

۶. بازاریابی تحلیلی :

شیوه‌ها و مدل‌های کمی بازاریابی (Carnegie Mellon program)

۷. بازاریابی مقاله‌ای :

نوشتن مقاله (به صورت برخط و برون‌خط) برای تبلیغ کسب و کار (Wikipedia)

۸. بازاریابی b۲b (صنعتی) :

بازاریابی یک کسب و کار در میان کسب و کارهای دیگر (B۲B Magazine)

۹. بازاریابی مصرف :

بازاریابی در بین مصرف‌کنندگان (B۲C Marketing Insider)

۱۰. بازاریابی فرد به فرد :

بازاریابی در بین افراد برای کسب و کار و زندگی (New Marketing Labs post)

استراتژی

1- استراتژی
واژه «استراتژی» اولین بار در حوزه نظامی بهکاربرده شده و ریشهای یونانی دارد به معنای هدایت، تطبیق و هماهنگسازی نیروها جهت غلبه بر دشمن (روملت،1392). حال از منظر علوم اجتماعی و بهویژه مدیریت، اندیشمندان این حوزه تعاریف مختلفی برای این کلمه ارایٔه کردهاند. یکی از تقسیمبندیهای نسبتاً جامع بابت تعریف این واژه، طبقهبندی 5 گانه تعریف استراتژی از دیدگاه مینتزبرگ میباشد. مینتزبرگ، استراتژی را طرح، نیرنگ، الگو، موقعیت و نگرش تعریف کرده است (ابراهیمی و طباطبایی،1379). همچنین تعاریف متنوع دیگری نیز ذکر شده که شاید بتوان در یک تعریف جامع که به نظر  میرسد طرفداران بیشتری داشته باشد، استراتژی را این چنین تعریف کرد: «استراتژی؛ طرح جامع و همه جانبه با توجه به مبانی قوت و ضعف درونی و فرصت و تهدید بیرونی است که برای رسیدن به اهداف سازمانی در محیط رقابتی اتخاذ میشود که در دل خود، توجه به عوامل محیطی، دید بلندمدت، ارزش افرینی همه جانبه اهدافذینفعان، تمرکز و مبتنی بر هدف بودن، دارای مزیت رقابتی و شایستگی محوری و فرضیهوار بودن هوشمندانه را نهفته داشته باشد.» حال با عنایت به اهمیت استراتژی آیا می توان هر جمله ای را استراتژی نامید؟

در نتیجه:قصد داشت ضمن هدف بیان شده در بالامخاطب را در تامل به چالش سوالات بکشاند. تا مشخص شود که ادبیات استراتژی سخت است و هرکسی نمیتواند در این حوزه فعالیت کند چون باید جواب سؤا ت دشواری همانند پرسشهای زیر مشخص شود. سؤا تی همچون: چه برنامه های رقابتی متمرکزی باید تدوین شود؟ چه کسانی مجری تصمیم گیری و اجرای این حوزه هستند؟ بایدها و نبایدهای استراتژی چیست؟ آیا ضرورتی برای شفافسازی برنامهها وجود دارد یا خیر؟ آیا صرف تدوین و بیان  استراتژی، مشکلت حل میشود یا نیاز به اقدام و عمل نیز وجود دارد؟