زندگی پیـکار نیست، بـازی است! زیرا آنچه آدمی بکارد همان را درو خواهد کرد، چه خوب، چه بد قوه تخیل در بازی زندگی نقشی عمده دارد
برای پیروزی در این بازی زندگی باید قوه تخیل را طوری آموزش دهیم که تنها نیکی را در ذهن تصویر کند. زیرا آنچه آدمی عمیقاً در خیال خود احساس کند یا در تخلیش به روشنی مجسم نماید، بر ذهن نیمه هوشیار "ضمیر ناخودآگاه" اثر می گذارد و مو به مو در صحنه زندگی اش ظاهر می شود
تخیل را قیچی ذهن خوانده اند ، این قیچی شبانه روز در حال بریدن تصاویر است. پس بیائید تا تمامی صفحات کهنه و نامطلوب و آن صفحاتی از زندگی را که میل نداریم نگه داریم، از ذهن نیمه هوشیار خود قیچی نموده و صفحاتی زیبا و نوین بسازیم ...!
انسان تنها می تواند آن باشد که خود را چنان ببیند و تنها می تواند به جایی برسد که خود را آنجا می بیند...!
جائی هست که غیر از تو هیچ کس نمی تواند آن را پر کند و کاری هست که غیر از تو هیچ کس نمی تواند آن راانجام دهد...!
🔸یکی از متداولترین اشتباهات در میان مدیران و روسا این است که آنها معمولا بهترین و توانمندترین کارکنان خود را مورد توجه قرار نمیدهند و عمده توجه روی کارکنان ضعیف و ناکارآمد است.
🔸آنها به اشتباه تصور میکنند که افراد قوی و کارآمد نیازی به توجه ندارند، در حالیکه هیچ چیز بدتر از این نیست که یک فرد، چه توانمند و چه ضعیف و ناتوان، از سوی رئیس یا مدیر مافوقش مورد بیتوجهی قرار گیرد. چرا که این بیتوجهی موجب از بین رفتن روابط بین مدیر و کارمندان میشود.
🔸این اصلا درست نیست که شما بهعنوان یک مدیر، بهترین نیروها را جذب و بعد به آنها بیتوجهی کرده و عملکرد ایشان را مورد تشویق و تقدیر قرار ندهید.
🔸اگر مدیری با بهترین و درخشانترین افرادش وقت نگذراند و به عبارت روشنتر، آنها را مورد بیاعتنایی قرار دهد، نخواهد دانست آنها چه نیازهایی دارند و چگونه میتوانند به رشد بیشتری دست یابند.
مدیران باید هوشیار باشند که حتی بهترین و توانمندترین کارکنان نیز به شدت به راهنمایی و توجه خاص مدیرانشان نیاز دارند و باید توسط آنها دیده شوند.
🔸تجربه نشان داده که هر یک دقیقه وقت گذاشتن با کارمندی که نتایج درخشانی کسب کرده، چند برابر ارزشمندتر از دقایقی است که مدیران با کارمندان ضعیف گذراندهاند.
🔸از سویی دیگر بسیاری از مدیران تصور میکنند گذراندن وقت با کارکنان و توجه به آنها «مدیریت خرد» بوده و باید از آن اجتناب کرد. از این نوع مدیران با عنوان «مدیران همیشه غایب» نام برده میشود، مدیرانی که فقط پشت میز مینشینند و خیلی کم در بین کارکنان ظاهر میشوند.
ناگفته پیداست چنین مدیرانی نمیتوانند نقش هدایتگر و حلکننده مشکلات را ایفا کنند چرا که شناختی درباره تواناییها، ضعفها و نیازهای افراد خود ندارند که بخواهند آنها را حل کنند.
جدیدترین استراتژی های شرکت سونی شامل ادغام در صنعت Broadcasting, ورود به بازارهای چین و برنامه ریزی میان مدت برای تجارت محصولات سرگرمی, با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی صوتی تصویری می باشد
شرکت سونی با بیش از نیم قرن سابقة فعالیت در حوزة محصولات الکترونیک مصرفی و با تاکید بر نوآوری و ارائة محصولات کیفی, اعتبار و موقعیت مناسبی را در دنیا کسب نموده است و در این مدت با بینش، تدبیر و سرپرستی چهار مدیر برجسته و انتخاب و اجرای استراتژیهای مناسب در بسیاری از صحنههای رقابت از رقبا پیشی گرفته و رهبری بازار را بدست آورده است.
رقبایی همچون ماتسوشیتا، هیتاچی، ناسیونال، JVC و LG در صنعت الکترونیک مصرفی و سگا و نینتندو در صنعت بازیهای ویدیویی، نتوانستهاند سونی را به زانو درآورند. سونی هماکنون با بینشی عمیق، با تغییرات تکنولوژی روز همراه شده و میشود و با شتاب موقعیتش را ارتقا میدهد.
اگرچه مطالب و گفتنیهای بسیاری دربارة سونی وجود دارد که ذکر آنها نیازمند یک یا چند کتاب است، ولی در حد یک مقاله سعی نمودهایم خلاصهای از فعالیتهای استراتژیک این شرکت را معرفی نماییم. تاریخچة شرکت، فعالیتها و استراتژیها تا قبل از دهة ۸۰، استراتژیهای بعدی و آیندة سونی، بخشهای این مقاله هستند.
● تاریخچه
در سال ۱۹۴۶، پس از پایان جنگ جهانی دوم، شرکت ارتباطات توکیو (TTK) با سرمایهگذاری موریتا(Akio Morita) و ایباکو (Masaru Ibaku) پا به عرصة وجود نهاد. این شرکت که در سال ۱۹۵۷ به سونی تغییر نام یافت، برآن بود تا به خلاقیت تکنولوژیک در الکترونیک مصرفی و ایجاد بازارهای جدید برای اولین دستگاه ضبط صوت بپردازد. بهخاطر نفوذ و موقعیت شرکتی به نام ماتسوشیتا، سونی از همان ابتدا بازارهای خارجی را هدف گرفت. مؤسس اصلی آقای ایباکو بود و پس از مدت کوتاهی از تأسیس، آقای موریتا که یک مهندس برق باهوش بود به او پیوست و سهامدار اصلی شرکت شد. در آن زمان شرکتهای ژاپنی به کپی محصولات شرکتهای غربی مشغول بودند. ظهور شرکتی با تاکید بر خلاقیت و کیفیت، برگ جدیدی در تاریخ ژاپن باز نمود.
سونی، در نیم قرنی که گذشت، کارنامة درخشانی از خود به جای گذاشت. این شرکت دکوراسیونی از خلاقیت، کیفیت و نوآوری را در انواع محصولاتی که به بازار عرضه نمود به نمایش گذاشت. در سال ۱۹۴۹ شرکت TTK اولین ضبط صوت را به بازار عرضه کرد. مدتها طول کشید تا یک نسخه از این محصول به فروش رسید. این محصول واقعاً سنگین، حجیم، پیچیده و گران بود و به همین دلیل کاهش هریک از این معضلات در راس استراتژیهای آن شرکت قرار گرفت.
شرکت در سال ۱۹۵۲ حق مالکیت ترانزیستور را درست یک سال پس از اختراع آن به قیمت ۲۵۰۰۰دلار خریداری نمود. سپس در راستای کاهش حجم و افزایش کیفیت محصولات الکترونیکی، در سال ۱۹۵۷ اولین رادیو ترانزیستوری را به بازار عرضه نمود. در همین سال بود که TTK به سونی تغییر نام یافت. مدیران شرکت معتقد بودند که نام کوتاه و مناسب در اعتبار شرکت مؤثر است. "سونی" از کلمة Sonic به معنی صوتی گرفته شده است. تعدادی از محصولاتی که سونی به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولین رادیوی جیبی، اولین تلویزیون ترانزیستوری، اولین دستگاه ضبط ویدیویی و نوع خانگی آن، اولین میکروفون خازنی، اولین رادیوی مبتنی بر IC، اولین لامپ تصویر تلویزیون رنگی، اولین دیسکت ۵/۳ اینچی و اولین دیسک فشردة کوچک.
این شرکت در سال ۱۹۷۶، در یک تجربة تلخ شاهد شکست استاندارد بتاماکس خود در صنعت ویدیو، مقابل استاندارد VHS شرکت JVC بود. این شکست درسهای بزرگی به سونی داد و او را وادار به تجدید نظر و تکمیل استراتژیهایش نمود. استاندارد کردن دیسکت ۵/۳ اینچی و ادغامهایی با بخش نرمافزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعالیت به سرتاسر دنیا از نتایج این استراتژیها هستند.
پس از عرضة واکمن سونی در سال ۱۹۷۹، این محصول مورد توجه بسیاری از مشتریان واقع شد؛ به طوریکه تا کنون بیش از ۱۰۰ میلیون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بیش از یک میلیون دستگاه جدید ساخته میشود.
سونی هماکنون به کالاهای الکترونیک مصرفی مبتنی بر ITمیاندیشد. تولید کامپیوترهای مخصوص سرگرمی و بازی، تولید گوشی تلفن همراه، تولید ریز پردازنده در رقابت با اینتل و تولید نرمافزار, برخی از حوزههای کاری این شرکت هستند.
سونی نه شرکتی مبتنی بر تکنولوژی و نه مبتنی بر بازار، بلکه مبتنی بر مشتری است. این شرکت هماکنون بیش از ۱۲۸۰۰۰ کارمند در سرتاسر دنیا دارد و بازارهای اصلیش امریکا، اروپا و ژاپن است.
▪ تغییرات در رهبری استراتژیک
موریتا و ایباکو بنیانگذاران شرکت سونی بودند. موریتا، سرمایهگذار اصلی شرکت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگلیسی بود. وی چهرة سونی در کشورهای دیگر، به خصوص امریکا محسوب میشد. او معتقد بود که سونی هر کجا که کار میکند باید شرکت خوبی باشد. او مانند ایباکو معتقد بود که سودجویی هدف اصلی نیست. او معتقد بود که تعهد سونی به نوآوری با فرهنگ سازمانیش رابطهای تنگاتنگ دارد. سه ویژگی اساسی در تعهد سونی، خلاقیت در تکنولوژی، خلاقیت در برنامهریزی محصولات و خلاقیت در بازاریابی میباشد.
آقای موریتا در سال ۱۹۸۹ سمتش را به آقای افگا (Ohga) سپرد و سپس در سال ۱۹۹۵ آقای ایدی (Idei) رهبری سونی را بر عهده گرفت. وی برخلاف سه مدیر دیگر، در بخش بازاریابی فعالیت نموده و مدت ۳۰ سال برای سونی کار کرده بود. او که هماکنون نیز رهبری سونی را بر عهده دارد, به زبانهای انگلیسی و فرانسه مسلط است. بسیاری از تحولات اخیر سونی ناشی از سیاستها و استراتژیهای او میباشد.
● سونی و سالهای قبل از دهة ۸۰
در طی سه دهة اول فعالیت، استراتژیهای مدیران سونی, این شرکت ژاپنی را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زیادی از محصولات جدید توسط این شرکت به وجود آمد و در بازارهای مختلف به فروش رفت. پیشرو بودن در نوآوری محصولات مورد نیاز مشتریان، از مهمترین عوامل رونق و توسعة فعالیتهای سونی بود. این بخش به بررسی برخی از مسایل برنامهریزی استراتژیک سونی, با استناد به کتاب زیر میپردازد: Jhon L. Thompson (۱۹۹۷), Strategic Management: Awarness and changes‿, ۳rd edition
▪ داستان اولین رادیوی ترانزیستوری و موقعیت شناسی استراتژیک
در سال ۱۹۵۲ آقای ایباکو به منظور شناسایی فرصتهای جدید بازار برای ضبط صوت کوچک سونی سفری به امریکا داشت. در این سفر او توان بالقوه و تاثیرات آیندة ترانزیستور را که توسط شرکت غرب امریکا تولید شده بود درک نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسین شرکتش رفته و گفت که از ترانزیستور برای ساختن رادیوهای کممصرف و کوچک و قابل حمل استفاده نمایند. در آن زمان به خاطر وجود تکنولوژی لامپ الکترونی، حجم و اندازة رادیوها بزرگ، مصرفشان زیاد و جابجایی آنها مشکل بود. شرکت TTK حق امتیاز ترانزیستور را یک سال پس از اختراع آن به مبلغ ۲۵۰۰۰دلار بدست آورد و دو سال بعد یعنی ۱۹۵۵ موفق به ساخت اولین رادیوی ترانزیستوری شد؛ ولی به خاطر مسایل کیفی و کاهش اندازه, اولین رادیوی جیبی ترانزیستوری را با همکاری تعدادی از عرضهکنندگان قطعات در سال ۱۹۵۷ به بازار عرضه نمود.
بینش استراتژیک ایباکو و خرید به موقع و تولید و بازاریابی بههنگام رادیو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقیتهای بعدی و همچنین تقویت اعتبار سونی شد.
▪ واکمن سونی
واکمن احتمالاً شناختهشدهترین محصول سونی است که در سال ۱۹۷۹ به بازار عرضه شد. این محصول بفعد جدیدی را در زمینة گوش کردن به رادیو و موسیقی برای مردم گشود. واکمن اولیه یک دستگاه پخش فشرده به همراه گوشیهایی برای رفع مزاحمت اطرافیان بود. در ۱۰ سال اول بیش از ۵۰ میلیون عدد از این محصول به فروش رفت. واکمن برای استفاده در هنگام پیادهروی یا مسافرت مناسب است.
در سالهای بعد مدلهای دیگری از جمله مدلهای زیر به بازار عرضه شد: مدلهای ضد آب، ضد ضربه، گیرندة رادیو، ویژة کودکان، دارای امکان استفاده از دیسک فشرده و ... .
ایدة واکمن برای اولین بار توسط ایباکو و موریتا مطرح گردید. موریتا فهمیده بود که جوانها خیلی موسیقی را دوست دارند و اغلب میخواهند آن را با صدای بلند گوش کنند و در این زمینه سلایق خاص خودشان را دارند و برای دیگران مزاحمت ایجاد میکنند. وی همچنین به صورت تفننی گلف بازی میکرد و معتقد بود که یک دستگاه پخش شخصی برای ورزشکاران مناسب است. صحت فرضیات او باعث تولید و موفقیت واکمن شد.
▪ استراتژیهای سونی
سونی هدف خود را تولید کیفی محصولات متنوع در صنعت الکترونیک مصرفی قرار داده و برای نیل به این هدف, استراتژیهای رهبری بازار و ایجاد بازارهای جدید، رهبری کیفیت در محصولات، رهبری در خلاقیت و نوآوری و استاندارد سازی را برای خود برگزیده و استراتژی بهرهگیری از شرایط همافزایی سایر صنایع و ادغام با آنها و استراتژی تولید در خارج برای کاهش هزینه و توسعة حوزة فعالیت را اتخاذ نموده است. برخی از این استراتژیها در ادامه مورد بررسی قرار میگیرند.
مدیران سونی، برای پیاده سازی استراتژی, بر نیروی انسانی تاکید بسیار دارند و به طور مداوم سعی میکنند تا فرهنگ مجموعههای مربوط به خود را به سمت شرایط مناسبی سوق دهند.
مزیتهای رقابتی سونی شامل اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی میباشد. حوزههای کاری سونی در گذشته بخشهای محصولات الکترونیک مصرفی، محصولات سرگرمی و سرمایهگذاری و بیمه بوده است. این شرکت اخیراً در بخشهای مختلف فناوری اطلاعات و به خصوص نرمافزار نیز وارد شده است.
▪ همکاری استراتژیک
شرکت آیوا یکی از نمونههای همکاری استراتژیک سونی محسوب میشود. گفته میشود که این شرکت رابطة خواهری با سونی دارد. ۵۲% سهام شرکت متعلق به سونی است و بنابر این خطوط اصلی فعالیت را نیز سونی تعیین میکند. آیوا ظاهراً رفتاری مستقل دارد و با شرکت سونی در برخی از بازارها رقابت میکند. در برخی از بازارها نیز یکی از آنها وارد نمیشود. در بازارهایی که رقابت میکنند معمولاً اگر سونی سهم اول بازار را داشته باشد، آیوا سعی میکند سهم دوم را بدست آورد و یا برعکس؛ البته با این استراتژی مجموع سهم سونی افزایش مییابد. بین مردم کشور ما ارتباط این دو شناخته شده نیست و آنها را دو رقیب جدی به حساب میآورند (William Aspray (۱۹۹۴) Interview by Susmu Yoshida‿).
▪ مکانیزم پیادهسازی استراتژی در سونی
سونی از همان ابتدای کار نقش نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی در پیشبرد استراتژیها را درک کرده بود؛ لذا بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگرچه ژاپنیها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. با این اوصاف مدیران سونی برنامههای خاصی را در شرکت خود دنبال کردهاند. توسعة خلاقیت در بین نیروهای شرکت و آماده نگهداشتن آنها باعث شده که هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک بگیرند، به راحتی به اجرا گذاشته شود.
در شرکت سونی، شبکة تولید به صورت سلولهای کوچکی که هرکدام کنترل کامل بر فعالیت و نظارت بر خروجی خود را دارد سازماندهی شده است. همکاریهای داخلی بین سلولی مورد تشویق قرار میگیرد. سلولها یک شبکة به هم پیوسته را تشکیل میدهند. هر سلول با یک سلول دیگر به عنوان عرضه کنندة اصلی و یک سلول دیگر به عنوان مشتری اصلی همکاری دارد. نقش مدیریت، هدایت سلولها به سمت هدف کلی، کمک به حل مشکلات آنها و تشویق به کارایی بالا است.
در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به طور مرتب روی کارکنان اعمال میگردد:
- هر کارمند جدید بدون توجه به سابقهاش چند ماه در بخش تولید کار میکند.
- مدیریت اعتقاد دارد که کلیة کارمندان باید تولیدات شرکت، تلاشها و فرهنگ آن را درک نمایند.
- افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابجا میشوند.
- افراد به صورت متناوب از یک شغل مهندسی به یک شل تولیدی و برعکس جابجا میشوند.
- پاداش به گروه داده میشود نه به فرد.
- افراد باید خلاق باشند. آنها تا وقتی اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.
- مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، به همراه احتیاطهای لازم، باید زیاد باشد.
- همة مدیران جدید، دوستان باتجربه و با اعتماد شرکت هستند.
▪ تجربة شکست بتاماکس
یکی دیگر از زمینههای فعالیت سونی تولید تجهیزات ضبط و پخش فیلمهای ویدیویی میباشد. سیستم با کیفیت و تجاری سونی، U-Matic در سال ۱۹۷۲ آماده شد و چون از سیستمهای موجود کوچکتر بود، موفقیتهای زیادی را کسب کرد. در سال ۱۹۷۶، شرکت سونی با استاندارد بتاماکس خود پیشقدم ویدیوهای خانگی شد اما نتوانست به موفقیت دست پیدا کند. نوارهای بتاماکس از استاندارد دیگری به نام VHS محصول شرکت JVC بزرگتر بودند. شرکت JVC که امتیاز تولید VHS را از سونی خریده بود، توانست به خاطر موقعیت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنین بازاریابی و گفتگو با مشتریان عمده، بازار را از بتاماکس بگیرد و در بازار محصولات ویدیویی خانگی، سونی را عقیم بگذارد. مشتریان ژاپنی و امریکایی نیز سیستم ارزان و کوچک VHS را ترجیح دادند.
این تجربه درسهای زیادی برای سونی داشت. مدیران سونی نه تنها در فهم نیازهای مشتری شکست خوردند، بلکه در ارتقای سیستمشان نیز ناموفق ماندند. از سوی دیگر شرکت JVC با همپیمانی با فروشندگان و تولید کنندگان نرمافزار از قبیل استودیوهای تولید و عرضة فیلم توانست به موفقیت دست یابد. این درسها در تصمیمات استراتژیک دهة ۸۰ سونی بسیار مؤثر بود.
● سونی و استراتژیهای جدید
در اوایل سالهای دهة ۸۰، شرکت سونی با رقبای قدرتمندی از کشورهای در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتایج این رقابتها شکست استاندارد بتاماکس سونی در مقابل استاندارد VHS بود. درسهای این شکست باعث شد تا سونی در بینش آیندة خود تجدید نظر کند و تمرکزهای استراتژیک جدیدی را در نظر بگیرد. سونی دریافت که برای رشد و موفقیت، بایستی در حوزههای جدیدی فعالیت کند؛ لذا یک استراتژی چهار قسمتی را در نظر گرفت. این چهار استراتژی عبارت بودند از:
- تنوع بخشیدن به محصولات (Product differentiation): از تولید قطعات برای سایر شرکتها گرفته تا تولید مستقیم برای بازار.
- انتقال تولید به خارج: مبنای این استراتژی کاهش هزینة تمام شده بود.
- تبدیل سونی به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization): تاریخچة اجرای این استراتژی در ادامه به صورت مفصل بررسی میشود.
- ادغام با صنایع نرمافزاری: از جمله تولید بازیهای کامپیوتری و ویدیویی.
همچنین تجربة بتاماکس باعث شد تا سونی در استاندارد کردن محصولات خود از روشهای مناسب بهره بگیرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصتهای موجود و بازاریابی, دیسکت ۵/۳ اینچی خود را در مقابل دیسکت ۳ اینچی شرکت هیتاچی به همگان بقبولاند.
▪ ادغامهای سونی؛ استفاده از فرصتها
سونی پس از پیبردن به اهمیت صنعت نرمافزار و همافزایی که بین نرمافزار و وسایل الکترونیکی وجود داشت و همچنین به خاطر استراتژی توسعة حوزة فعالیت، تصمیم گرفت تا ادغامهایی را در این صنعت انجام دهد. به همین منظور در سال ۱۹۸۸ شرکت CBS را که نام کنونی آن Sony-Music است, به مبلغ ۲ میلیون دلار خرید. این شرکت در آن زمان حق بهرهبرداری از اکثر موسیقیهای مطرح دنیا را داشت. همچنین در سال ۱۹۸۹ مبلغ ۹/۴ میلیارد دلار برای خرید شرکت تصویر کلمبیا به شرکت کوکاکولا پرداخت. این شرکت که هم اکنون شرکت تصویر سونی نامیده میشود، برای سونی بسیار ارزشمند بود؛ زیرا در سالهای بعد سود سرشاری را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحلیلگران چنانچه سونی این شرکتها را در دهة ۷۰ در اختیار میداشت، به احتمال زیاد به خاطر مکانیزم ادغام عمودی با تولید کنندة موسیقی و فیلم میتوانست استاندارد بتاماکس خود را جابیندازد.
یکی از علل ادغام سونی با صنایع نرمافزاری, بازاریابی عرضی (Cross Marketing) بود. یک مثال از بازاریابی عرضی، بازاریابی برای فیلم "قهرمان آخرین عملیات" بود. شخصیتهای فیلم از محصولات الکترونیکی سونی، از قبیل دیسک فشردة کوچک (Mini-CD) و تلفن سلولی استفاده میکردند. همچنین صحنههای فیلم در سالنهایی که با سیستمهای صوتی کیفیت بالای دیجیتالی سونی تجهیز شده بودند فیلمبرداری میشد.
ادغامهای سونی راه را برای ورود این شرکت به بازار بازیهای ویدیویی باز نمود. سونی مدتی پس از ورود، با وجود رقبای بزرگی مانند سگا و نینتندو، توانست رهبری بازار را بدست گیرد. محصول سونی در این بازار Play Station بود که در سال ۹۴ به بازار ژاپن، سال ۹۵ امریکا و در سال ۹۷ به اروپا عرضه شد.
سگا و نینتندو، خاطرات بدی از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پیش از زمان مناسب نینتندو و عرضة دیر هنگام سگا. سونی از این تجربیات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتی علیرغم ساخت Play Station۲ آن را مدتی به بازار عرضه نکرد [Jhon Thompson(۱۹۹۷) Cases in Strategic Management‿].
▪ بهرهگیری از همافزایی سختافزار و نرمافزار
سونی در گذشته خود را یک شرکت تولیدی در صنعت الکترونیک مصرفی به حساب میآورد؛ پس از درک پتانسیل رو به رشد در محصولات سرگرمی، تحریک شد که به منظور دستیابی به تولید بازیهایی که روی محصولات صوتی و تصویریش اجرا شوند از استراتژی ادغام بهره بگیرد. این استراتژی نرمافزاری به منظور کاهش ریسک طراحی شد. سونی با ارتقا و توسعة تکنولوژی خود میتوانست از بروز حوادثی مانند تجربة بتاماکس پیشگیری نماید.
سونی هم اکنون حق مالکیت حجم عظیمی از منابع نرمافزار شامل فیلم و برنامههای تلویزیونی را در اختیار دارد و میتواند در قالبی سازگار با سختافزارهای جدیدش به بازار عرضه کند. تولید این نرمافزارها در قالب جدید، میزان فروش سختافزارهای جدید را افزایش میدهد. از اینرو خرید دو شرکت فیلم و موسیقی باعث شد که سونی تا علاوه بر رشد فروش محصولات الکترونیکی، به یک رقیب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمی تبدیل شود. به عقیدة افگا سختافزار و نرمافزار دو چرخ یک گاری هستند و بنابر این در موفقیت سونی نقش مکملی را ایفا میکند.
هر انسانی که در زندگی خود با هیجانات گوناگونی از جمله غم، خشم، ترس، خوشحالی، لذت و موارد دیگر مواجه است که همه این هیجانات بر زندگی او تاثیر میگذارد. شناخت و مهار این هیجانات، همان مدیریت هیجان است. برای کسب این مهارت فرد به طور کامل باید بتواند احساسات و هیجانات دیگران را نیز درک و به نوعی این هیجانات را مهار کند.
🔶مهارت حل مسئله:
زندگی سرشار از مسائل ساده و پیچیده است. با کسب این مهارت بهتر میتوانیم مشکلات و مسائلی را که هر روز در زندگی برایمان رخ میدهند، از سر راه زندگیمان برداریم.
🔷مهارت تصمیمگیری:
برای برداشتن هر قدمی در زندگی باید تصمیمگیری کنیم، مسیر زندگی انسان را تصمیمگیریهای او مشخص میکند. با آموختن این مهارت اهداف خود را واقع بینانه تعیین و از میان راهحلهای موجود بهترین را انتخاب میکنیم و مسئولیت عواقب آن را نیز به عهده میگیریم.
🔶مهارت تفکر خلاق:
تفکر یکی از مهمترین مهارتهای زندگی است. مهارت تفکر خلاق، همان قدرت کشف، نوآوری و خلق ایدهای جدید است تا در موارد گوناگون بتوانیم راهی جدید و موثر بیابیم. با آموختن تفکر خلاق، هنگام مواجهه با مشکلات و دشواریها احساسات منفی را به احساسات مثبت تبدیل میکنیم. هنگامی که تفکر خلاق را میآموزیم دیگر مشکلات زندگی مزاحم ما نیستند، بلکه هر کدام فرصتی هستند تا راهحلهای جدید بیابیم و مشکلات را به گونهای حل کنیم که کسی تاکنون این کار را نکرده باشد.
🔷مهارت تفکر نقادانه:
این مهارت موجب میشود هر چیزی را به سادگی قبول یا رد نکنیم و پیش از آن، موضوع مورد نظر را به خوبی مورد بررسی قرار دهیم و پس از آن، در مورد رد یا پذیرش آن تصمیم گیری کنیم. با آموختن تفکر نقادانه فریب دیگران را نمیخوریم و به عاقبت امور به خوبی فکر میکنیم و دقیق و درست تصمیم میگیریم و ارتباطات درستی برقرار می کنیم.
▪️شرکتهای بزرگ دنیا با امتیازاتی چون حقوق ماهیانهی بالا، مزایای فوقالعاده و رضایت شغلی همراه هستند که افراد زیادی را وسوسه میکند تا در این شرکتها مشغول کار شوند اما یکی از چالشهای مصاحبههای شغلی با این شرکت ها، این است که باید انتظار شنیدن هر نوع سوالی را داشته باشیم؛ شما میتوانید با بهره گیری از این سوالات موقع استخدام نامتعارفِ حرفه ای و خلاقانه تر با متقاضیان برخورد داشته باشید.
در اینجا با چند نمونه از این سوالات آشنا شوید:
1. اگر مجبور باشید که تا آخر عمر یک آهنگ را گوش دهید، چه آهنگی انتخاب میکنید؟؟
استخدام کارشناس استراتژی در فیسبوک
2. اگر این دیوار یک دیوار آجری بود، و شما یک آجر بودید، در کجای این دیوار قرار میگرفتید؟؟ انتخاب شما چه تاثیری بر روی کل دیوار دارد؟؟
استخدام شرکت اکسپدیا برای کارشناس بازاریابی
3. برای نابینایان یک قفسه ادویهجات طراحی کنید.
استخدام مهندس سختافزار در اینتل
4. یک شهر را انتخاب کنید و تخمین بزنید چه تعداد تنظیمکنندهی کوک پیانو در آنجا مشغول به کار هستند؟؟
استخدام مدیر تولید در گوگل
5. هزینهی شستشوی پنجرههای سیاتل چقدر است؟؟
استخدام کارشناس فروش آنلاین در فیسبوک
6. چرا دریچهی چاههای فاضلاب گرد هستند؟؟
استخدام مهندس الکترونیک در مرکز دارویی سنت جود
7. اگر شما را با یک جمله به یاد آورند، آن جمله چه خواهد بود؟؟
استخدام کارشناس استراتژی در شرکت گوگل
8. اگر همین الان یک میلیون دلار پول به شما بدهیم، با آن چه کار خواهید کرد؟؟
استخدام کارشناس استراتژی در گوگل
9. این مداد را بفروشید!!
استخدام نمایندهی فروش شرکت دارویی فایزر
10. در این مرحله از زندگی، بین کسب درآمد و یادگیری کدام را ترجیح میدهید؟؟
استخدام مهندس نرمافزار در گوگل
این پرسش ها عجیب هستند اما اینکه بهترین شرکت های آمریکایی در هنگام مصاحبه شغلی آنها را می پرسند قطعا دلیلی دارد!!
به اختصار باید گفت که افراد مختلف برای انجام یک ماموریت یا کار، در سازمان ها به کار گرفته می شوند؛ آنها نیز برنامه ریزی می کنند تا این وظیفه را به سرانجام برسانند.
در خود مدیریتی باید کنترل را در اختیار کارکنان قرار دهید تا وظیفه ی خود را به چیزی که می خواهند، تبدیل کنند و از طریقی که می توانند، وظیفه ی خود را در راستای اهداف شرکت انجام دهند.
اینها جملههای رابرت لوش (Robert Lusch) رییس کمیته تعریف بازاریابی در انجمن بازاریابی آمریکا (AMA) پس از تلاشهای طولانی و بیوقفه برای ارائهی تعریف بازاریابی نوین در سال ۲۰۰۴ است.
این نوع حساسیت و حتی گزارش از تعداد کلمات، نشان میدهد که تعریف یک واژه و به طور خاص، تعریف مدیریت بازاریابی تا چه حد میتواند مهم و حیاتی باشد.
این کار باعث میشود دقیقاً بدانیم به دنبال چه باشیم و چه چیزهایی را از اولویت یادگیری خارج کنیم.
بازاریابی (Marketing) واژهای چنان گسترده است که مباحث بسیار گسترده و متنوعی را پوشش میدهد (چنانکه پیش از این گفتهایم، به چنین اصطلاحاتی، Umbrella-term یا واژههای چتری میگویند).
در مورد چنین واژههایی، تعریف مناسب، اهمیت مضاعف پیدا میکند.
بازاریابی چیست؟ بررسی مفهوم بازاریابی
به همان اندازه که در تاریخچه بازاریابی، شاید تغییر و تحول بوده و هستیم، تعریف مارکتینگ و بازاریابی هم، پیوسته دچار تحول و دگرگونی شده است.