رفتار ترامپ بازاریابی مارکتینگ

بسیاری از مذاکره کنندگان، مثل دونالد ترامپ، به استفاده از رفتارهای تحریک کننده بر سر میز مذاکره مشهور هستند. پرتاب کردن کاغذها، فریاد زدن، تهدیدهای کلامی و... نمونه هایی از این نوع رفتار محسوب می شوند. آیا چنین رفتارهایی می توانند به کسب امتیازهای بیشتر از طرف مقابل منجر شوند؟

بسیاری از رفتارهای تحریک کننده، واقعی و ناشی از عصبانیت طرف مقابل نیستند. بلکه نمایش های از پیش تعیین شده ای هستند که به صورتی دقیق تنظیم و اجرا می شوند تا شما را به پاسخی مشخص ترغیب کنند. بنابراین، رفتارهای تحریک کننده، بیشتر از آنکه در احساسات درونی شخص ریشه داشته باشند، رفتاری استراتژیک محسوب می شوند. 

👤تامپسون لیگ 

#98hosseinsb

Mahinsb

چگونه با کارمندی که درست کار نمی‌کند برخورد کنیم؟

تقریباً همه مدیران در دوران مدیریت خود حداقل یک کارمند داشته‌اند که مشکل آفرین بوده است. باید گفت که داشتن کارمندی که درست کار نمی‌کند بخشی جدانشدنی از تجربه دوران مدیریت است. معمولاً کارمند یا کارمندانی در شرکت هستند که وظایفشان را با دقت انجام نمی‌دهند، یا برقراری ارتباط با آن‌ها دشوار است، یا به سختی با اعضای تیم هماهنگ می‌شوند، یا … .

متاسفانه بیشتر کارفرمایان مجبور هستند زمان و انرژی بسیاری را صرف آموزش و انگیزه دادن به چنین کارمندانی کنند. حتی بیشتر مدیران در بسیاری اوقات به فکر اخراج این دست از کارمندان می‌افتند، اما در نهایت به دلایل مختلف از تصمیم خود منصرف می‌شوند.

در این مقاله قصد داریم روش‌هایی که کارفرمایان با تجربه در رویارویی با کارمندی که درست کار نمی‌کند اتخاذ می‌کنند را بررسی کنیم. شما نیز می‌توانید با استفاده از این راهکارها از پرت شدن کارمندان به گرداب ناکارآمدی و نا امیدی جلوگیری کنید. در ادامه با این راهکارها آشنا خواهیم شد.

به صحبت‌هایشان گوش کنید

معمولاً زمانی که کارمندی کار نمی‌کند یا کار کردن با او سخت می‌شود، او را از دایره توجه خود خارج و مسئولیت‌ها را به دیگر کارکنان واگذار می‌کنیم.

با این حال، مدیران با تجربه در چنین شرایطی روش دیگری را در پیش می‌گیرند. آن‌ها سعی می‌کنند توجه ویژه‌ای به این کارمندان داشته باشند زیرا می‌دانند که تنها راه بهبود این است که درک درستی نسبت به موقعیت به دست بیاورند و حتی بتوانند خودشان را به جای ایشان تصور کنند.

در بسیاری از مواقع، تنها گوش دادن به صحبت‌های این کارمند می‌تواند مشکل را برطرف کند. شاید در لابه‌لای این صحبت‌ها متوجه شوید مشکل پیش آمده تقصیر کارمندتان نیست و به راحتی قابل رفع است. به این ترتیب، کارمندی که تا دیروز با سختی کار می‌کرد ناگهان به کارمندی تبدیل خواهد شد که وظایفش را به موقع انجام می‌دهد.

عملکرد کارمندتان را ارزیابی و نتایج را به او گزارش کنید

بیشتر مدیران همیشه از رفتار و عملکرد کارکنانشان ناراضی هستند، اما هیچ‌وقت تلاش نمی‌کنند که این بازخورد را با کارکنان در میان بگذارند و به عملکردشان جهت ببخشند. درست است که انتقال نارضایتی به کارمندان کار دشوار و آزاردهنده‌ای است، اما مدیران با تجربه می‌دانند این مسائل را چگونه باید بیان کنند که موجب ناراحتی و دلخوری نشود و در عین حال، به پیشرفت کارکنان کمک کند.

برای چنین کاری باید در ابتدا از ویژگی‌های مثبت کارمندتان تعریف کنید تا کارمندتان حالتی تدافعی به خود نگیرد. سپس، آن قسمت‌هایی که نیاز به بهبود دارند را مشخص کنید. مطمئناً چنین کاری به بهبود عملکرد کارمندتان کمک خواهند کرد.

هفت پرسش استراتژیک

هفت پرسش استراتژیک

این هفت پرسش به شما کمک می کند تا از اشتباههایی که حتی مدیران موفق نیز در آن گرفتار می شوند،پرهیز کنید.هریک از این پرسش ها،بخشی از کل بزرگ تری هستند که ضرورت های پیاده سازی را تشکیل می دهند-موضوع یا فرآیندی که باید برای پیاده سازی موفق استراتژی تان یاد بگیرید .اهمیت این پرسش ها در بومی بودن آنهاست واز ۲۵ سال پیش توسعه این هفت پرسش ،با مطالعه گسترده ای در زمینه سیستم های مدیریت عملکرد آغاز شده است.

این پرسش ها عبارتند از :

1-مشتری اصلی شما کیست؟

کلیدی ترین تصمیم استراتژیک هر کسب و کاری شناسایی دقیق و شفاف مشتری اصلی است که شما را قادر میسازد تا تمام منابع ممکن را برای تامین نیازهای آنها اختصاص دهید.این راه مسیری برای دستیابی به توفیق رقابتی است.

 

2-ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی می‌کند؟

ارزش های اساسی واقعی مشخص می کنند که در هنگام انتخاب های دشوار،منافع چه کسی در اولویت است.اولویت بندی ارزش های کلیدی،باید رکن دوم استراتژی کسب و کار قرار گیرد.برخی شرکت ها سهام داران،برخی کارکنان و برخی نیز مشتریان را در اولویت قرار می دهند.

 

3-کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟

سومین ضرورت پیاده سازی،به مجموعه ای از اهداف درست،تعیین مسئولیت ها وپایش عملکرد نیاز داردکار شما این است که مطمئن شوید مدیران شرکت چیزهای درستی را رصد می کنند و به آنها متغیرهایی را گوشزد کنید که تفاوت میان توفیق و شکست استراتژیک را نمایان می سازند.

4-چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟

خطوط قرمز استراتژیک که همواره با عبارات منفی بیان میشوند به ما این امکان را می دهند که ابتکارات کارآفرینانه شما را در راستای دلخواه کسب و کار قرار دارند.

5-چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟

نوآوری مداوم و پایدار در سازمانها امری بسیار دشوار است.افراد درگیر عادت های راحت طلبانه می شوند و هر چیز برای تغییر شیوه کارشان را رد می کنند.برای غلبه بر اینرسی تغییر باید افراد را از جای راحت خود بیرون بیاورید و آنها را به نوآوری ترغیب کنید.

 

6-چگونه کارکنان شما متعهدِ کمک به یکدیگر می‌شوند؟

برای بسیاری از سازمانها بسیار حیاتی است که هنجارهایی توسعه یابد که افراد به یکدیگر برای موفقیت کمک کنند، به ویژه در زمانی که از آنها می خواهیم خلاق باشند .اغلب سازمانها به گونه ای هستند که افراد تنها برای خودشان کار می کنند.

 

7-چه عدم قطعیت‌های استراتژیکی، خواب را از شما گرفته است؟

هر جقدر استراتژی شما خوب باشد،برای همیشه کارساز نیست.فراز و نشیب هایی وجود دارد،ترجیحات مشتری تغییر می کند،رقبا محصول های جدیدی به بازار عرضه می کنند و تکنولوژی های جدیدی در حوزه های غیر منتظره ای به وجود می آیند

 @hosseinsb1378

تفاوت بین رهبر و مدیر

تفاوت بین رهبر و مدیر

موفقیت، کم و بیش در دسترس همه برندها  هست، اما قله موفقیت را کسانی فتح میکنند که از رهبری بیش از مدیریت  در سازمان برخورد هستند

حاصل  تحقیقات ادوارد دمینگ نشان میدهد که  حدود %۸۵ خطاها ناشی از وجود کاستی هایی در سیستم ها و فرایندهاست تا اینکه  ناشی از کارکنان باشد.

بجای آزار کارکنان برای بهتر انجام دادن  کارهای  بد؛ کارهای بهتری را برای انجام دادن به آنها بسپارید!

واین امر مستلزم برخورداری از رهبری است !

هر تیم به یک مدیر احتیاج دارد اما در واقع وجود رهبر برای آنها ضروری تر است.

فهرست ۱۰ تفاوت شاخص بین این دو مفهوم را در زیر می‌توانید مشاهده کنید:

1. مدیر همه چیز را می‌داند، رهبر تیم دائما در حال یادگیری است.

2.  مدیر جواب می‌دهد، رهبر سازمان دنبال راه‌حل می‌گردد.

3. مدیر بیشتر از آنچه می‌شنود حرف می‌زند، رهبر سازمان بیشتر از آنچه حرف می‌زند می‌شنود.

4. مدیر هدایت می‌کند، رهبر تربیت می‌کند.

5. مدیر انتقاد می‌کند، رهبر تشویق می‌کند.

6. مدیر نقاط ضعف را شناسایی می‌کند، رهبر تیم استعدادها را شناسایی می‌کند.

7. مدیر می‌گوید «من »، رهبر می‌گوید «ما».

8.  مدیر دیگران را سرزنش می‌کند، رهبر سازمانی به دیگران اعتماد می‌کند.

9.  مدیر از شخصیت خودش محافظت می‌کند، رهبر نقاط آسیب پذیرش را افشا می‌کند.

10. مدیر نتیجه را می‌خواهد؛ رهبر سازمان به عملکرد اهمیت می‌دهد.

#98_را_با_تغییر_آغاز_کنید 

https://t.me/DRKHODAEEI2

بهبود فرهنگ سازمانی

💢اصول استراتژیک بهبود فرهنگ سازمانی:

📌بهبود فرهنگ سازمانی و سازگاری آن جهت پذیرش مدیریت دانش از مهم ترین و در عین حال، چالش برانگیزترین کار در مدیریت دانش است. موقعیت مدیریت دانش در سازمان ها در درجه اول به انگیزه، تمایل و توانایی افراد برای تسهیم و به ‌اشتراک‌گذاری دانش خود و استفاده از دانش دیگران وابسته است. از این روی برای بهبود فرهنگ سازمانی، موارد زیر پیشنهاد می شود:

➊ در خلال موقعیت های فرهنگی جاری کار کنید.

➋ رفتارها را تغییر دهید. طرز فکرها به دنبال آن تغییر می کند.

➌ بر چند رفتار که برای سازمان تان اهمیت دارد تمرکز کنید.

➍ رهبران سازمانی معتمد غیر رسمی را بیشتر کنید.

➎ اجازه فارغ بال بودن به رهبران سازمانی ندهید. 

➏ رفتارها را با اهداف کسب و کارتان مرتبط کنید.

➐ به سرعت تاثیر بهبود رفتارها را نشان دهید.

➑ از روش‌ های بین سازمانی مفید و موثر استفاده کنید.

➒ تلاش های برنامه ای را با رفتارها هم تراز کنید. 

➓ فعالانه موقعیت فرهنگی خود را مدیریت کنید 

اثر تماشاگر

🔴 اثرتماشاگر

❗️این متن برای مدیرانی که با پدیده فرار از مسوولیت یا عدم مسوولیت پذیری کارمندان خود در شرایط خاص روبه رو می شوند، توصیه می شود❗️

🖊   اثر تماشاگر یک رخداد روانشناسانه اجتماعیست که اشاره به مسایلی دارد که افراد از کمک‌کردن به دیگران در شرایط اضطراری در حالتی که افراد دیگری حضور دارند اجتناب می‌کنند. احتمال یاری‌رساندن به افراد با تعداد تماشاگران ارتباط دارد، به بیان دیگر این سخن بدین معنی‌ست که هر چه قدر تعداد تماشاگران بیشتر باشد، احتمال اینکه فردی از آنان کمک کند کم‌تر است. زمانی که شرایطی اضطراری رخ می‌دهد، ناظران و شاهدان صحنه، در صورتی که اندک یا تنها باشند، احتمال این که به کمک بشتابند بیشتر است.

( همچنین پدیده توزیع مسوولیت در کنار اثر تماشاگر بسیار مهم و در آینده به تفصیل منتشر خواهد شد. )

🖊   محقققین این حوزه برای رسیدن به نتایجی روشن دست به آزمایشات مختلفی زدند که یکی از معروفترین آنها آزمایش بی تفاوتی شاهدان است. این آزمایش تاثیرگذار در سه مرحله انجام می شود. هدف آزمایش بررسی واکنش افراد در زمانی است که از آنها درخواست کمک می شود. جالب است بدانید که آنچه ما نامش را ارزش های انسانی گذاشته و به آنها در ظاهر احترام می گذاریم، به واقع متغیرهای روانی هستند که بسته به شرایط مختلف تغییر می کنند و شاید با دانستن این واقعیت، بعد ارزشی خود را از دست بدهند.

🔎   برای روشن شدن ارتباط آزمایش و مسایل پیرامون تان به ویژه در محیط کسب و کارتان، کافیست جای کارمندان تان را با شاهدان و جای مسوولیت های شغلی شان را با مشکل سوژه ی این آزمایش عوض کنید.

موفق باشید.

#اثر_تماشاگر

Hosseinsb

سبک تفکر و زندگی مدرن

زندگی پیـکار نیست، بـازی است! زیرا آنچه آدمی بکارد همان را درو خواهد کرد، چه خوب، چه بد قوه تخیل در بازی زندگی نقشی عمده دارد

برای پیروزی در این بازی زندگی باید قوه تخیل را طوری آموزش دهیم که تنها نیکی را در ذهن تصویر کند. زیرا آنچه آدمی عمیقاً در خیال خود احساس کند یا در تخلیش به روشنی مجسم نماید، بر ذهن نیمه هوشیار "ضمیر ناخودآگاه" اثر می گذارد و مو به مو در صحنه زندگی اش ظاهر می شود

تخیل را قیچی ذهن خوانده اند ، این قیچی شبانه روز در حال بریدن تصاویر است. پس بیائید تا تمامی صفحات کهنه و نامطلوب و آن صفحاتی از زندگی را که میل نداریم نگه داریم، از ذهن نیمه هوشیار خود قیچی نموده و صفحاتی زیبا و نوین بسازیم ...!

انسان تنها می تواند آن باشد که خود را چنان ببیند و تنها می تواند به جایی برسد که خود را آنجا می بیند...!

جائی هست که غیر از تو هیچ کس نمی تواند آن را پر کند و کاری هست که غیر از تو هیچ کس نمی تواند آن راانجام دهد...!

👤اسکاول شین

🔴 hossein sb

استراتژی منابع انسانی

#استراتژی_منابع_انسانی

🚫بهترین کارکنان را همیشه در ذهن داشته باشیم

🔸یکی از متداول‌ترین اشتباهات در میان مدیران و روسا این است که آنها معمولا بهترین و توانمندترین کارکنان خود را مورد توجه قرار نمی‌دهند و عمده‌ توجه روی کارکنان ضعیف و ناکارآمد است. 

🔸آنها به اشتباه تصور می‌کنند که افراد قوی و کارآمد نیازی به توجه ندارند، در حالی‌که هیچ چیز بدتر از این نیست که یک فرد، چه توانمند و چه ضعیف و ناتوان، از سوی رئیس یا مدیر مافوقش مورد بی‌توجهی قرار گیرد. چرا که این بی‌توجهی موجب از بین رفتن روابط بین مدیر و کارمندان می‌شود.

🔸این اصلا درست نیست که شما به‌عنوان یک مدیر، بهترین نیروها را جذب و بعد به آنها بی‌توجهی کرده و عملکرد ایشان را مورد تشویق و تقدیر قرار ندهید.

🔸اگر مدیری با بهترین و درخشان‌ترین افرادش وقت نگذراند و به عبارت روشن‌تر، آنها را مورد بی‌اعتنایی قرار دهد، نخواهد دانست آنها چه نیازهایی دارند و چگونه می‌توانند به رشد بیشتری دست یابند. 

مدیران باید هوشیار باشند که حتی بهترین و توانمندترین کارکنان نیز به شدت به راهنمایی و توجه خاص مدیران‌شان نیاز دارند و باید توسط آنها دیده شوند.

🔸تجربه نشان داده که هر یک دقیقه وقت گذاشتن با کارمندی که نتایج درخشانی کسب کرده، چند برابر ارزشمندتر از دقایقی است که مدیران با کارمندان ضعیف گذرانده‌اند.

🔸از سویی دیگر بسیاری از مدیران تصور می‌کنند گذراندن وقت با کارکنان و توجه به آنها «مدیریت خرد» بوده و باید از آن اجتناب کرد. از این نوع مدیران با عنوان «مدیران همیشه غایب» نام برده می‌شود، مدیرانی که فقط پشت میز می‌نشینند و خیلی کم در بین کارکنان ظاهر می‌شوند. 

ناگفته پیداست چنین مدیرانی نمی‌توانند نقش هدایت‌گر و حل‌کننده مشکلات را ایفا کنند چرا که شناختی درباره توانایی‌ها، ضعف‌ها و نیازهای افراد خود ندارند که بخواهند آنها را حل کنند.

اشتباهات استراتژیک و مهلک مدیران

#اشتباهات_استراتژیک_و_مهلک_مدیران...

1.نداشتن هدف، برنامه و چشم انداز مشخص

2.نداشتن نظم در کارها و زمان

3.بی توجهی به قوانین و مقررات

4.خود محوری و اعتقاد نداشتن به مشورت در تصمیم گیری

5.اعتماد نکردن به کارکنان و تقسیم کار

6.عدم استفاده از مدیران شایسته به جای افراد نزدیک و تملق گو

7.بی توجهی به موفقیت و پیشرفت های کاری کارکنان

8.دور بودن از کارکنان و اختصاص ندادن وقت خود به آن ها

9.جدیت بیش از اندازه در مدیریت و برخورد با کارکنان

10.مقاومت  و یا ترس از  تغییرات

11.امتناع از فراگیری آموزش های جدید برای خود و کارکنان

12.عدم ثبات در تصمیمات و نپذیرفتن اشتباهات

13.مقایسه نادرست و نابهنگام کارکنان بایکدیگر

14.نداشتن سیستم نظام مند برای استخدام کارکنان در مجموعه

15. عدم بررسی عملکرد سازمان و ارزشیابی مداوم.

*هوشمندانه مدیریت کنیم ...

دیدگاه بازاریابی اجتماعی

پروفسور نانسی لی یکی از پر آوازه ترین اشخاصی است که تخصص ویژه ای در بازاریابی اجتماعی دارد. به عقیده وی بازاریابی اجتماعی فرآیندی است که طی آن از اصول و تکنیک های بازاریابی به منظور تحت تاثیر قرار دادن رفتار گروه های مورد هدف به طوری که هم به نفع جامعه باشد و هم به سود خودشان استفاده می شود. مبحث بازاریابی اجتماعی برای اولین بار توسط فیلیپ کاتلر و جرالد زالتمن در دهه ۷۰ میلادی مطرح شد. هدف اصلی بازاریابی اجتماعی ایجاد تغییر رفتار مردم است بطوری که هم منفعت خودشان و هم جامعه را دربر داشته باشد. به عبارت دیگر هدف اصلی در بازاریابی اجتماعی تاثیر بر رفتار فردی افراد و در نهایت ارتقاء سطح آگاهی جامعه می باشد و نه کسب منافع اقتصادی. بازاریابی اجتماعی عمدتاً برای ارتقای بهداشت عمومی، کاهش آسیبهای سوانح همانند سوانح رانندگی و همچنین حفاظت از محیط زیست به کار می رود. اگر بخواهید مثال هایی از بازاریابی اجتماعی داشته باشیم، تبلیغ خطرات ناشی از استفاده نکردن از کمربند ایمنی در خودرو، مبارزه علیه برخوردهای پرخاشگرانه با کودکان و بسیاری مثال های دیگری از این دست، جزیی از کمپین های بازاریابی اجتماعی هستند. کاتلر علاوه بر تالیف کتاب‌ها و مقالات متعدد در حوزه‌های مرسوم بازاریابی (بازاریابی اقتصادی)، مباحثی را نیز در زمینه یک مفهوم متناظر و خلاقانه، یعنی «بازاریابی اجتماعی» مطرح کرده است. همان‌طور که در «بازاریابی اقتصادی»، هدف اصلی به کارگیری چارچوب‌های تحلیلی علمی برای دستیابی به سود اقتصادی هر چه بیشتر می‌باشد، در «بازاریابی اجتماعی» نیز دستیابی به منافع اجتماعی هر چه بیشتر مد نظر قرار دارد. بنابراین «بازاریابی اجتماعی»، به تجزیه و تحلیل علمی برای افزایش بهره‌وری فعالیت‌های مختلف اجتماعی می‌پردازد؛ ضمن آنکه تمرکز ویژه آن بر فعالیت‌های گروه‌های خیریه با هدف کمک به فقرا می‌باشد. آیا تا به حال فکر کرده‌اید که جمعیت انسان‌های فقیر در نقاط مختلف جهان، چقدر کاهش می‌یافت اگر می‌توانستیم افراد بیشتری را به دریافت به موقع واکسن‌، استفاده از پشه‌بند توری روی تخت‌خواب، مصرف به موقع داروی سل، کاهش مصرف چربی‌های اشباع در برنامه غذایی، کاهش مصرف دخانیات، تغذیه نوزاد با شیر مادر به مدت حداقل شش ماه، ترک مصرف مشروبات الکلی، و شستن مرتب دست‌ها، تشویق و ترغیب کنیم؟ همچنین، در این صورتی که موفق می‌شدیم تا تعداد کودکان بیشتری را برای ورود به سال اول مدرسه آماده کنیم و نوجوانان بیشتری را به اتمام دوره دبیرستان و رفتن به دانشگاه، پیش از ورود بازار کار، تشویق کنیم؛ و افراد بیشتری را در مورد اینکه پیش از به دنیا آوردن یک کودک، باید آمادگی‌های لازم را کسب کنند، توجیه نماییم؛ آنگاه، دردها و رنج‌های بشر چقدر کاهش می‌یافت؟ چقدر تفاوت در جامعه بشری به وجود می‌آمد، اگر ما مربیان و مددکاران داوطلب بیشتری داشتیم. چقدر بهتر بود، اگر گروه‌ها و تشکل‌های مردمی، آمادگی بیشتری برای کمک‌رسانی در زمان وقوع بلایای طبیعی داشتند و شاید از همه اینها مهمتر، اینکه چقدر شایسته بود، اگر نهادهای دولتی، سازمان‌های غیرانتفاعی، خیران و شرکت‌های تجاری، با حمایت‌های یکپارچه و هماهنگ خود، شرایطی را فراهم می‌کردند که رفتارهای اشاره شده در بالا، در سرتاسر دنیا، پرطرفدارتر و از نظر اقتصادی، امکان‌پذیرتر باشند. جالب است بدانید که «بازاریابان اجتماعی»، همه روزه در سرتاسر دنیا، مشغول پیشبرد اهدافی هستند که در بالا به آنها اشاره شد. آنها، با «نیت خیرخواهانه»، سعی دارند «رفتار انسان‌ها» را تحت تأثیر قرار ‌دهند. برای تغییر رفتار مردم، چه باید کرد؟ بسیاری از رفتارهای شایسته و مثبت، به دلایل مختلفی توسط افراد پذیرفته نمی‌شوند. برخی از رفتارهای جاری، ممکن است حالت اعتیاد داشته باشند و تغییر آنها، نیازمند یک اراده قوی باشد. برخی از رفتارها، حالت ناخودآگاه دارند و بدون فکر یا تعلیمات آموخته شده، تکرار می‌شوند. بعضی دیگر از رفتارها نیز وجود دارند که تغییر آنها نیازمند پرداخت هزینه، یا انجام تلاش‌هایی طاقت‌فرسا است. برخی دیگر از رفتارها هم برای شکل‌گیری در جامعه، نیاز به حمایت و فراهم کردن تسهیلاتی توسط سازمان‌ها و افراد دیگر دارند. هدف از بازاریابی اجتماعی، توسعه رویکردهایی سازنده، برای حمایت از اصلاح و بهبود رفتارهای مردم است. قانون اصلی این است که مخاطبان را قانع کنیم که منافع به کارگیری رفتار جدید، بیشتر از هزینه‌های ایجاد تغییر در رفتار فعلی است. برای رسیدن به این هدف، رفتار جدید‌ در نظر مخاطبان، باید ارزش بالاتری نسبت به رفتار نامطلوب فعلی پیدا کند. به عنوان مثال، برای اینکه فردی را برای ترک سیگار متقاعد کنیم، دو رویکرد کلی وجود دارد: • آگاهی افراد را از منافع رفتار مطلوب افزایش دهیم (مثلا، به جوانان نشان دهیم که چگونه، با ترک سیگار و پرداختن به ورزش، وضعیت تنفس آنها بهبود خواهد یافت). • هزینه‌های رفتار نامطلوب را افزایش دهیم (مثلا، مالیات بر مصرف سیگار را افزایش دهیم). بازاریابان اجتماعی، مانند همکاران‌شان در بازاریابی تجاری، با استفاده از چهار عنصر محصول (Product)، قیمت (Price)، مکان (Place)، و ترغیب (Promotion)، مخاطبان را به انجام خرید، یا پذیرش رفتارهای جدید ترغیب می‌کنند. آنها‌، جذابیت یک رفتار را افزایش می‌دهند، و در برخی موارد، محصولات و خدماتی را برای پشتیبانی از آن رفتار پیشنهاد می‌کنند (محصول). آنها، هزینه یک رفتار را در مقایسه با سایر رفتارها تغییر می‌دهند (قیمت). آنها، حرکت به سمت رفتار جدید را آسان‌تر می‌کنند (مکان) یا اینکه منافع کوتاه‌مدت و بلندمدت رفتار جدید را افزایش می‌دهند (ترغیب). بازاریابی تجاری که در ترغیب مردم برای بهبود زندگی مادی خود مؤثر بوده است، از مجموعه‌ای از قواعد و دستورالعمل‌ها استفاده می‌کند که به خوبی می‌توانند در بازاریابی اجتماعی نیز به کار گرفته شوند. برای مثال، به سناریویی که در ادامه تشریح می‌شود توجه کنید: یک روستا در هندوستان، که دچار شیوع ناگهانی آنفلوآنزا شده است را در نظر بگیرید. فرض کنید واکسنی وجود دارد که می‌تواند همه‌گیری آنفلوآنزا را متوقف کند؛ به ویژه، در صورتی که همه ساکنان روستا در برنامه واکسیناسیون شرکت کنند. تعداد ساکنان روستا که در برنامه واکسیناسیون شرکت می‌کنند، به قدرت عملیات بازاریابی اجتماعی بستگی دارد. سطوح زیر را می‌توان برای بازاریابی این برنامه در نظر گرفت، که از ضعیف به قوی مرتب شده‌اند: • یک بازاریاب برای ملاقات با همه خانواده‌ها و اعلام روز اجرای برنامه واکسیناسیون فرستاده ‌می‌شود. • به علاوه، بازاریاب از خانواده‌ها در مورد افراد معلول و نیازمند کمک سوال می‌کند، تا ‌در روز اجرای برنامه، برای انتقال آنها به محل مورد اجرای برنامه، تسهیلات لازم از طرف مجریان فراهم گردد. • به علاوه، بازاریاب، مزایای دریافت واکسن و خطرات احتمالی ابتلا به بیماری را برای خانواده‌ها تشریح می‌کند. • به علاوه، برنامه‌های تفریحی در محل اجرای واکسیناسیون در نظر گرفته می‌شود و این موضوع، به اطلاع خانواده‌ها می‌رسد. • به علاوه، در محل اجرای برنامه، بین شرکت‌کنندگان، غذای رایگان توزیع می‌شود. • به علاوه، بازاریاب توضیح می‌دهد که به هر فردی که واکسن را دریافت کند، هدیه‌ای داده خواهد شد (این هدیه، می‌تواند از سوی شرکت تجاری همکار تامین شده باشد). اگر بازاریاب، تنها به مرحله اول اکتفا کند، احتمالا اکثر ساکنان روستا در برنامه حضور نخواهند یافت. اطلاع‌رسانی صرف، به ندرت می‌تواند انگیزش لازم را در افراد به وجود آورد. پیشنهاد کمک برای حضور تمام اعضای خانواده، از جمله کودکان، سالمندان و معلولان، می‌تواند سطح مشارکت را افزایش دهد. کمک به روستاییان برای آگاهی از منافع واکسیناسیون، تمایل آنها را به حضور در برنامه افزایش خواهد داد. همین‌طور، توزیع غذای رایگان. در نهایت، اگر واقعا مهم است که صد درصد ساکنان روستا واکسینه شوند، در نظر گرفتن هدایایی برای جلب نظر مردم ضروری است. این رویکرد، تنها بخشی از توانمندی‌های بازاریابی برای افزایش مشارکت مردم در برنامه‌ای مانند واکسیناسیون است. اقداماتی که در بالا اشاره شد، برگرفته از رویکرد «بازاریابی عمومی» (mass marketing) است؛ به این معنا که بازاریاب برای همه افراد، بسته‌های تبلیغی و تشویقی یکسانی را در نظر گرفته است. در مقابل این رویکرد، «بازاریابی اختصاصی» (target marketing) قرار دارد. بر اساس این رویکرد، ممکن است برخی از روستاییان با هیچ‌یک از ابزارهای عمومی که در بالا اشاره شد، برای شرکت در واکسیناسیون متقاعد نگردند. همچنین، آمادگی و تمایل مردم در پاسخ به مشوق‌ها نیز متفاوت است. برخی از آنها ممکن است بر اساس باورهای فرهنگی خود، با واکسیناسیون مخالف باشند، یا آن را بی‌اثر و دردناک بدانند. اصولا، مردم دارای دیدگاه‌ها، گرایشات و عقاید متفاوتی هستند که بر رفتار و تصمیمات آنها نیز اثر خواهد گذاشت. با آگاهی از این واقعیت، یک بازاریاب ماهر و خبره، تا زمانی که با مردم و بزرگان محلی گفت‌وگو نکرده باشد و از دیدگاه‌های آنان در مورد واکسیناسیون آگاه نشده باشد، چنین برنامه‌ای را اجرا نخواهد کرد. پس از شناخت کامل از ویژگی‌های فرهنگی منطقه، می‌توان راهبردهای مناسب را برای بازاریابی برنامه واکسیناسیون برگزید. با این حال، حتی همین سناریوی اختصاصی‌سازی بازاریابی هم، که در بالا به آن اشاره شد، تنها نشان‌دهنده گوشه‌ای از قابلیت‌های رویکرد بازاریابی اجتماعی است. تا به اینجا، ما تنها یک برنامه بازاریابی اجتماعی پایین‌دستی (downstream) را برای تغییر رفتار «مشتریان» (consumers) توصیف کرده‌ایم. در کنار این اقدامات، باید بازاریابی اجتماعی بالادستی (upstream) نیز در دستور کار قرار گیرد، تا عوامل و نیروهای مهم‌تری که بر موفقیت برنامه واکسیناسیون اثر می‌گذارند نیز در نظر گرفته شود. در اینجا، به برخی از این عوامل که با اجرای موفق برنامه واکسیناسیون برای تمام افراد روستا در ارتباط هستند اشاره می‌کنیم: • بازاریاب باید بتواند هزینه‌های اجرای برنامه، مانند تهیه واکسن، ابزارها و امکانات مورد نیاز، تحقیقات بازاریابی، و پیشبرد پروژه را تامین کند. برای این کار، باید به «تحلیل بازار» اقدام نموده و شناخت خوبی از منابع بالقوه تامین مالی، مانند نهادهای دولتی، شرکت‌های علاقه‌مند و سازمان‌های غیردولتی (NGOs)، به دست آورد. • بازاریاب باید مکان مناسبی برای استقرار تجهیزات و اجرای برنامه واکسیناسیون بیابد. • بازاریاب باید برای پوشش بیمه‌ای روستاییان در برابر آسیب‌های احتمالی از برنامه واکسیناسیون، با یک شرکت بیمه وارد مذاکره شود. موفقیت یک برنامه بهبود اجتماعی، به شناخت کافی از نیازها، دیدگاه‌ها، ترجیحات، ارزش‌ها و محدودیت‌های جامعه هدف بستگی دارد. در مرحله بعد، باید از این اطلاعات برای تهیه یک برنامه موثر، برای رسیدن به رفتارهای مطلوب در جامعه هدف، چه در بالادست، و چه در پایین‌دست، استفاده کرد. بدون چنین شناختی، فعالیت‌های ضد فقر، توفیق چندانی در رسیدن به اهداف مورد نظر نخواهد داشت. به بیان ساده‌تر، اینکه تنها به یک نفر بگوییم: «بهتر است رفتار خود را اصلاح کنی»، کافی نیست. هر بسته سیگار، حاوی هشداری در مورد خطرات کشیدن سیگار برای سلامتی است؛ اما همه می‌دانیم که دادن این اطلاعات،‌ به تنهایی کافی نیست. هدف از بازاریابی اجتماعی، پرکردن این خلأها و کمک به برنامه‌های اصلاح و بهبود اجتماعی، برای رسیدن به اهداف ارزشمندی است که برگزیده‌اند.